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Un père et son fils ont un accident de voiture et sont emmenés d’urgence à l’hôpital pour subir une opération. Malheureusement, le père, gravement blessé, meurt avant d’arriver à l’hôpital.
Son fils, par contre, a de bonnes chances de survie. À son arrivée au bloc opératoire, le chirurgien le regarde et dit : « Je ne peux pas l’opérer, c’est mon fils ».
Il ne s’agit pas d’une histoire vraie, mais d’une énigme bien connue utilisée pour démontrer nos partis-pris inconscients. Si, comme beaucoup d’entre nous. vous avez du mal à résoudre cette énigme, c’est que vous avez à l’esprit une idée bien précise du profil des chirurgiens.
Jusqu’au sommet
C’est l’une des raisons pour lesquelles il est plus difficile pour les personnes qui ne correspondent pas à cette image, comme les femmes et les personnes appartenant à des minorités ethniques et culturelles, de grimper les échelons jusqu’au sommet.
Par ailleurs, les entreprises aspirent à des équipes de direction plus diverses non seulement dans un but de justice, mais aussi parce que des équipes diverses produisent tout simplement de meilleurs résultats.
Mais comment permettre aux femmes et aux talents issus d’origines culturelles diverses de parvenir au sommet ? Le cabinet de consultance PwC est bien décidé à compter 30 % de femmes associées et 15 % d’associés appartenant à des minorités culturelles ou ethniques d’ici à 2030. Voici ses conseils pour les entreprises qui partagent cet objectif :
« Tout commence par la création d’une culture d’entreprise inclusive », explique Terence Guiamo, Head of Inclusion & Diversity de PwC. Il est le premier à admettre que c’est plus facile à dire qu’à faire. « Il suffit parfois de petits changements pour que les personnes se sentent inclues. Par exemple, nous avons créé un calendrier culturel montrant les différents jours de fêtes dans le monde entier. Cela semble peu de choses mais, il y a quelque temps, j’ai discuté avec un collègue d’origine chinoise qui était d’excellente humeur parce qu’un de ses collègues lui avait présenté ses vœux à l’occasion du nouvel an chinois. Nos employés peuvent aussi échanger un jour férié légal, comme la Pentecôte ou l’Ascension, contre une autre fête culturelle comme la Fête du Sucre ou Divali. »
À un niveau plus élevé, l’entreprise forme ses directeurs et associés au leadership inclusif. « Il faut faire en sorte que chacun se sente entendu, que chacun ait le sentiment de pouvoir donner honnêtement son avis », explique Terence Guiamo. « Quand on travaille en équipe, on a tendance à suivre la majorité même quand on a un avis différent. Il est difficile d’aller à contre-courant, en particulier quand on n’est pas quelqu’un de particulièrement extraverti. C’est pourquoi nous apprenons à nos dirigeants à demander l’avis de ce membre de l’équipe qui hésite à s’exprimer, car il pourrait bien avoir raison. »
Personne ne parvient au sommet sans un peu d’aide. Il faut des personnes haut placées pour vous guider et vous présenter à leur réseau. Dans un monde parfait, cela se fait naturellement. « Bien souvent, un associé senior prend un nouveau-venu sous son aile parce qu’il lui fait penser à lui-même en début de carrière », affirme Terence Guiamo. « Il va de soi que ce système ne fonctionne pas pour renforcer la diversité et l’inclusion. »
C’est pourquoi, au lieu de compter sur le système informel, l’entreprise a créé un programme officiel dans lequel tous les cadres féminins et ceux appartenant à une minorité ethnique ou culturelle bénéficient du soutien d’un « parrain ». Ce parrain, l’un des associés seniors de l’entreprises, les aide à faire leurs premiers pas vers l’encadrement supérieur.
« Ce n’est pas toujours facile », explique Terence Guiamo, « parce qu’en tant que parrain, vous serez peut-être amené(e) à travailler avec quelqu’un qui ne pense pas ou n’agit pas toujours comme vous. C’est pourquoi nous apprenons à nos leaders à ne pas juger trop rapidement et à réserver leurs réflexions, parce que la première impression que l’on se fait de quelqu’un peut être trompeuse. »
« Nous avons tous certains partis-pris », explique Terence Guiamo, « c’est dans notre nature même ». C’est pourquoi tous les collaborateurs de PwC reçoivent une formation spécifique qui les sensibilise aux différences culturelles. Cela les aide à identifier les différents comportements culturels. « Par exemple, pour un manager de notre entreprise, il est tout à fait normal de demander à un membre de son équipe ’Comment va le projet selon vous ?’ – et s’il ne reçoit pas de réponse claire, il pourrait être tenté de conclure que ce collègue n’est pas réellement engagé ou motivé. Mais le fait est que, dans certaines cultures, on n’est pas vraiment censé donner son avis au chef. Dans notre formation, nos collègues apprennent à gérer les différences de ce genre. »
Si voulez que votre programme de R&D soit plus qu’un simple tigre de papier, vous avez besoin du soutien absolu du leadership de l’entreprise. C’est ce qui a fait la réussite de notre approche chez PwC.
« La crise de la Covid rend les choses un peu plus difficiles mais, jusqu’à présent, les résultats sont OK », affirme Terence Guiamo. « Nos chiffres de rotation du personnel montrent une égalité entre les hommes et les femmes. Nous intéressons aussi beaucoup les candidats non occidentaux, et près de 30 % de nos candidats sont d’origine non occidentale. Plus de 43 % sont issus de l’immigration. La répartition entre les candidats masculins et féminins approche aussi de la parité. »
Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus rien à améliorer. Le pourcentage de femmes parmi les associés et les directeurs n’est encore que de 18,7 %, et 3,6 % appartiennent à une minorité culturelle ou ethnique. L’entreprise a récemment pris de nouvelles mesures afin d’améliorer ces chiffres et de créer un leadership plus inclusif et divers.
Et qui plus est, notre équipe de direction ne compte plus aucun membre qui ne connaisse pas la réponse à l’énigme classique concernant le père, le fils et le chirurgien.
