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Qu’il s'agisse d’apaiser les conflits au sein du conseil d’administration ou d’aligner les compétences de l’équipe sur les besoins métier, le CFO joue de plus en plus le rôle de coach et de gestionnaire de talents. Quel est l’impact de ces compétences relativement nouvelles sur ses interactions avec les équipes financières et la structure globale de l’entreprise, et que pensent les CFO de ces « soft skills » par rapport aux compétences plus techniques ?
Nos interviews avec des CFO de PME et grands groupes ont révélé quatre façons principales d’aborder les défis d’acquisition et de conservation des talents au sein des équipes.
Auparavant, la fonction financière nécessitait de nombreuses qualités : esprit d’analyse, compréhension, assertivité et, sans aucun doute, un savoir-faire technique. Ces qualités sont toujours nécessaires, mais le financier d’aujourd’hui doit aussi posséder de nombreuses soft skills, notamment la capacité à faire passer des idées complexes sous une forme à la fois simple et intéressante.
Pour Eugene Low, CFO de Mercer Indonesia, certaines choses s’enseignent facilement, mais d’autres non. « Je peux enseigner la comptabilité en une journée, mais ce dont j’ai réellement besoin chez un futur cadre financier, c’est de la curiosité. De la curiosité à propos du métier, ou encore la curiosité qui permet de trouver des moyens de guider différentes équipes vers le même objectif pour faire croître l’entreprise. »
Dans de nombreuses entreprises, le CFO a déjà progressé sur l’échelle de l’influence en tant que coach. Il modère les conflits au niveau du conseil d’administration et définit la contribution de son département à la stratégie globale par une visibilité à l’échelle de l’entreprise.
Il est très probable que les autres cadres supérieurs n’aient aucune idée de questions telles que la gestion financière, la comptabilité, la fiscalité ou la chaîne logistique, mais pour l’entreprise, tous ces domaines doivent fonctionner en harmonie pour donner un résultat rentable.
En tant que pilote dans ce contexte, guidant l’entreprise vers de meilleures performance, Philippe de Briey, CFO de Monsanto Europe, explique cet aspect en termes de vision du marché : le CFO est la fenêtre donnant vue sur l’entreprise pour les actionnaires, les investisseurs et les autres parties prenantes externes.
« L’un des éléments que j'espère apporter à l’équipe dirigeante est [de les aider à] avoir une réflexion différente sur l’entreprise, acquérir cette vision holistique et systémique, à se mettre réellement à la place des marchés. »
Ce rôle de coach vis-à-vis des autres membres du conseil d’administration pour lier les faits et chiffres à la stratégie et lier cette stratégie aux investisseurs porte réellement ses fruits. Mais pour y parvenir, les hauts dirigeants financiers doivent réévaluer non seulement leurs propres compétences, mais aussi celles des membres les plus proches de leurs équipes.
Il ne s’agit pas uniquement de trouver les meilleurs talents, mais aussi de former des équipes autours de ces talents et de s’assurer que les compétences dont le CFO a besoin pour améliorer la productivité dans son département sont disponibles.
Bob Braasch, CFO de Marathon Capital, a conscience que la profondeur du talent et de la compréhension compte autant que le nombre d’employés. « Il est d’autant plus important de bien faire attention à placer les bonnes personnes dans les bons rôles, et de se constituer un vrai maillage. C'est quelque chose dont nous nous préoccupons depuis des années. »
Si on examine de plus près le rôle du CFO en tant que coach, il doit être capable de s’autocritiquer et de modifier son propre agenda, parce qu’un style de leadership transformationnel est important pour s’assurer la participation des autres.
Deuxièmement, le CFO doit prendre la tête de son équipe, il doit les coacher et les motiver en même temps, être le point clé d’une équipe de plus en plus diversifiée. « Mais il ne s’agit pas seulement d’intégrer les nouvelles générations », clarifie le CFO de Latécoère, Sébastien Rouge. « Il s’agit en fait d’intégrer une équipe de travail diverse. Vous avez des équipes multigénérationnelles, des personnes aux compétences multiples, et il y a aussi plus de diversité ethnique et de diversité des genres. Le défi est donc de mieux travailler avec cette diversité.
Une partie essentielle du rôle du CFO est de comprendre qu’il s'agit de bien plus que de chiffres qui influent sur le bénéfice. Dans son rôle d’ingénieur, une part cruciale de cet élément est la capacité à créer un système permettant de retenir les meilleures personnes en ayant conscience du coût du turnover .
Comme l’exprime Florence Roche, VP Global Finance Services de Sodexo, « le CFO doit absolument définir clairement la stratégie et les besoins. Si on définit trop d’objectifs, ou si la stratégie est vague, on risque de partir dans plusieurs directions et de finir par ne rien faire. »
Les médias véhiculent volontiers l’idée que la génération des « Millennials » n’a pas d’éthique de travail. Du point de vue du CFO, cette critique est un peu courte étant donné que la nouvelle génération met l'accent sur l’épanouissement personnel et la conception des workflows. C'est ici que le CFO doit intervenir dans son rôle de coach.
Comme l’affirme Phil Dennis, CFO de BizSpace, « Pour ceux qui ont aux alentours de 30 ans aujourd’hui, le travail fait partie de l’épanouissement personnel. Sachant cela, les dirigeants financiers doivent donc soutenir directement les besoins de développement de leurs employés, en particulier en ce qui concerne leur capacité à influencer les autres et à collaborer avec eux. »
Dans son rôle de scientifique, le CFO surveille le marché et trouve des façons novatrices d’attirer les talents vers le département financier, en utilisant le big data comme appât pour attirer les nouveaux talents dans leur service. Certains CFO font largement appel au recrutement externes, tandis que d’autres créent leurs propres programmes de formations au sein de leurs entreprises dans une optique de formation continue parce qu’ils ne trouvent pas les personnes et les compétences dont ils ont besoin sur le marché.
Comme l'explique James Gregory, CFO de JLL : « Sur le plan humain, nous tenons avant tout à présenter franchement à nos employés les avantages de la technologie, à les former et à remettre leurs compétences à jour. » Vous verrez rapidement apparaître de nouvelles opportunités qui rendent certaines tâches administratives obsolètes et qui permettent à nos employés de passer à des postes plus qualifiés. »
Attention toutefois, les CFO eux-mêmes doivent savoir comment utiliser ces nouvelles technologies sur le marché, ou du moins d’en identifier les avantages opérationnels. Andrea Wesson, Eversholt Rail CFO, partage cet avis. « Dans mon rôle, il faut absolument posséder une combinaison de connaissances opérationnelles. Je n’ai aucun problème à retrousser mes manches, à m’impliquer et à jouer. »
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